Train de Estratégia.
Treinamento Estratégico de Desenvolvimento de Pequenas Empresas.
Diversificação relacionada.
A diversificação relacionada é a distinção mais popular entre os diferentes tipos de diversificação e é feita em relação à proximidade do campo de diversificação com o campo das atividades comerciais existentes.
Diversificação relacionada ocorre quando a empresa adiciona ou expande sua linha de produção ou mercados existentes. Nesses casos, a empresa começa a fabricar um novo produto ou penetra em um novo mercado relacionado à atividade comercial. Sob a diversificação relacionada, a empresa facilita o consumo de seus produtos produzindo produtos complementares ou oferecendo serviços complementares. Por exemplo, um produtor de calçados inicia uma linha de bolsas e outros acessórios de couro; uma loja de reparo de eletrônicos agrega ao seu portfólio de serviços o aluguel de aparelhos aos clientes para uso temporário até os seus próprios são reparados.
Especialistas formularam dois campos básicos em relação a:
Oportunidades para compartilhar recursos: quando todos os tipos de recursos tangíveis e intangíveis podem ser compartilhados ou "copiados" e a mesma marca comercial pode ser usada. Oportunidades para a integração estratégica: quando a integração das estratégias de marketing de duas empresas traz benefícios e os esforços integrados oferecem vantagens competitivas adicionais.
Este tipo de diversificação é usado principalmente por pequenas empresas porque é menos arriscado. Na maioria dos casos, não requer grandes investimentos e os proprietários se sentem mais seguros porque sabem as oportunidades e ameaças no campo de suas principais atividades comerciais. No entanto, às vezes essa diversificação não traz os resultados esperados e lucros. Na maioria das vezes, o motivo disso é a subestimação dos problemas de acompanhamento e a necessidade de conhecimento e habilidades no campo da gestão de mudanças, diferenças culturais, gestão de recursos humanos (demissões, abandono, promoção, contratação) e assim por diante. No entanto, o motivo para não atender aos resultados e expectativas da diversificação pode ser a superestimação dos benefícios esperados e lucros da sinergia, durante a análise preliminar.
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7.1.1 Tipos de Diversificação.
A diversificação é uma abordagem estratégica que adota diferentes formas. Dependendo dos critérios aplicados, existem classificações diferentes.
Dependendo da direção da diversificação da empresa, os diferentes tipos são:
adquirindo ou desenvolvendo novos produtos ou oferecendo novos serviços que possam atrair os atuais grupos de clientes da empresa. Neste caso, a empresa conta com vendas e relações tecnológicas com as linhas de produtos existentes. Por exemplo, uma láctea, produzir queijo adiciona um novo tipo de queijo aos seus produtos. Diversificação Vertical.
ocorre quando a empresa volta às etapas anteriores do seu ciclo de produção ou avança para fases subseqüentes do mesmo ciclo - produção de matérias-primas ou distribuição do produto final. Por exemplo, se você tem uma empresa que faz reconstrução de casas e escritórios e você começa a vender tintas e outros materiais de construção para uso neste negócio. Este tipo de diversificação também pode garantir um fornecimento regular de materiais com melhor qualidade e preços mais baixos. Diversificação concêntrica.
ampliando o portfólio de produção adicionando novos produtos com o objetivo de utilizar plenamente o potencial das tecnologias existentes e do sistema de comercialização. A diversificação concêntrica pode ser muito mais eficiente financeiramente como uma estratégia, uma vez que o negócio pode se beneficiar de algumas sinergias neste modelo de diversificação. Pode impor alguns investimentos relacionados à modernização ou atualização dos processos ou sistemas existentes. Este tipo de diversificação é freqüentemente usado por pequenos produtores de bens de consumo, e. Uma padaria começa a produzir pastéis ou produtos de massa. Diversificação heterogênea (conglomerada).
está se movendo para novos produtos ou serviços que não têm nenhuma relação tecnológica ou comercial com produtos atuais, equipamentos, canais de distribuição, mas que podem atrair novos grupos de clientes. O principal motivo por trás desse tipo de diversificação é o alto retorno dos investimentos no novo setor. Além disso, a decisão de participar desse tipo de diversificação pode levar a oportunidades adicionais indiretamente relacionadas ao desenvolvimento das principais empresas comerciais - acesso a novas tecnologias, oportunidades para parcerias estratégicas, etc. Diversificação corporativa.
envolve a produção de bens não relacionados, mas definitivamente lucrativos. Muitas vezes, está vinculado a grandes investimentos, onde também pode haver altos retornos.
Definição de Estratégia de Diversificação | Tipos de Estratégias de Diversificação.
A estratégia de diversificação provavelmente ocorre, quando empresas ou organizações empresariais introduzem um novo produto no mercado. Essas estratégias são conhecidas como estratégias de diversificação. Existem três tipos de estratégias de diversificação.
Tipos de estratégia de diversificação.
Estratégias de diversificação concêntrica Estratégias de diversificação horizontal Estratégias de diversificação de conglomerados.
A estratégia de diversificação minimiza o risco de perda em uma organização empresarial dividindo geograficamente diferentes categorias de produtos em diferentes mercados. No início de 1960 & # 8217; s & amp; 1970, há um rápido crescimento na diversificação de negócios. Mas com o passar dos tempos tornou-se difícil administrar atividades muito diversificadas de organização empresarial. Mesmo nos últimos anos, é bastante difícil para qualquer organização de negócios operar em modo de diversificação porque há uma série de requisitos diferentes que devem ser considerados pela organização empresarial.
Estratégia de diversificação concêntrica:
A introdução de produtos novos mas relacionados nos novos mercados é considerada como estratégia de diversificação concêntrica. Por exemplo, a AT & amp; T Company na América está envolvida na aplicação da estratégia de diversificação concêntrica, adicionando linhas de cabo para serviços rápidos de internet em todo o país. O produto anterior da empresa foi linha telefônica, mas gasta US $ 120 bilhões pela aquisição de televisão a cabo. Desta forma, a AT & amp; T trabalha em conjunto com a America Online (AOL) para fornecer acesso à internet por cabo aos clientes da AOL.
Diretrizes para Diversificação Concêntrica:
Existem certas condições favoráveis à aplicação da estratégia de diversificação concêntrica. Para este fim a seguir estão algumas das diretrizes que especificam a eficácia da estratégia de diversificação concêntrica.
É mais saudável para a organização empresarial competir na indústria onde não há crescimento lento ou lento. A venda de produtos atuais é aprimorada pela adição de produtos novos, mas relacionados, no conjunto de organizações empresariais. Quando novo e Os produtos relacionados são introduzidos, estes devem ser oferecidos a preços competitivos razoáveis. Em certas condições, quando os produtos atuais estão passando pela fase decrescente do ciclo de vida do desenvolvimento do produto, é bastante viável adicionar novos produtos relacionados em novos mercados. A equipe de gerenciamento do A organização deve ser suficientemente forte Estratégia de diversificação do conglomerado:
As estratégias de diversificação incluem diversificação de conglomerados em que novos produtos são adicionados no grupo da organização empresarial que não estão relacionados aos existentes. Existem certas organizações que estão envolvidas na diversificação do conglomerado com base na expectativa de que eles podem ganhar lucro adquirindo outra empresa e quebrando & amp; vendendo suas partes de forma fragmentada.
Diretrizes para a diversificação de conglomerados:
Em determinadas situações, a estratégia de diversificação de conglomerados torna-se efetiva o suficiente para ser perseguida pela organização. A seguir estão algumas das diretrizes que são viáveis para esta estratégia.
Quando as vendas & amp; os lucros estão a diminuir anualmente. Existe suficiente gestão e Talentos de capital possuídos pela organização para competir na nova indústria com sucesso Há empresas adquiridas e adquirentes e ambas têm sinergia financeira Em situações em que há saturação completa para os mercados atuais dos produtos atuais Estratégia de Diversificação Horizontal:
A diversificação horizontal ocorre quando o novo & amp; Produtos não relacionados são fornecidos aos clientes existentes. A estratégia de diversificação horizontal é menos arriscada do que a diversificação de conglomerados devido ao fato de que os clientes atuais da organização já estão expostos.
Diretrizes para a diversificação horizontal:
Existem certas situações em que a estratégia de diversificação horizontal é muito eficaz pela organização. Seguem-se algumas das orientações a este respeito.
Quando novo & amp; produtos não relacionados são adicionados com os existentes, a receita dos produtos existentes aumenta significativamente. O setor que possui margens baixas e amp; retorna e é altamente competitivo Os novos produtos são comercializados para os clientes atuais, embora os canais de distribuição atuais Existem padrões de vendas de natureza anticíclica dos novos produtos em comparação com os produtos atuais.
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O que é diversificação de negócios? - Estratégias, Definição e Exemplos.
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O que é diversificação?
A diversificação ocorre quando uma empresa desenvolve um novo produto ou se expande para um novo mercado. Muitas vezes, as empresas se diversificam para gerenciar o risco minimizando danos potenciais ao negócio durante as recessões econômicas. A idéia básica é expandir-se para uma atividade comercial que não reaja negativamente às mesmas recessões econômicas que sua atividade comercial atual. Se uma das empresas de sua empresa está tendo um sucesso no mercado, uma das suas outras empresas irá ajudar a compensar as perdas e manter a empresa viável. Um negócio também pode usar a diversificação como estratégia de crescimento.
Estratégias para a diversificação.
Existem diferentes estratégias de diversificação que uma empresa pode empregar. Vamos dar uma olhada em algumas das principais estratégias.
Nossa primeira estratégia é a diversificação concêntrica. Uma empresa pode decidir diversificar suas atividades expandindo para mercados ou produtos relacionados ao seu negócio atual. Por exemplo, uma empresa de automóveis pode diversificar, adicionando um novo modelo de carro ou expandindo para um mercado relacionado, como caminhões. Uma vantagem para esta abordagem é a sinergia que pode ser criada devido aos produtos e mercados complementares. Além disso, a expansão pode ser relativamente fácil porque as habilidades e conhecimentos para executar o novo negócio são semelhantes aos que a empresa já possui.
Outra estratégia é a diversificação de conglomerados. Se uma empresa está se expandindo para indústrias que não estão relacionadas ao seu negócio atual, então está se envolvendo em diversificação de conglomerados. Por exemplo, a empresa de automóveis que discutimos pode decidir entrar no negócio de informática, no negócio de dentifrícios, no setor imobiliário e no negócio de móveis. A diversificação do conglomerado é um bom meio de gerenciar o risco desde que você possa administrar efetivamente cada negócio, o que nos leva à desvantagem. O gerenciamento pode não ter habilidades ou experiência para gerenciar as novas empresas.
Embora você possa contratar uma nova administração, ainda haverá problemas administrativos com a execução de diferentes tipos de negócios, como a concorrência entre os diferentes negócios para recursos.
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As empresas também podem se envolver em integração vertical. Isto é, quando uma empresa se diversifica comprando ou iniciando negócios que fornecem seus negócios originais com matérias-primas, equipamentos, peças e serviços. Você está basicamente tentando controlar o maior número possível de etapas da produção removendo os intermediários. Por exemplo, nossa empresa de automóveis pode decidir comprar uma empresa de pneus e várias empresas de autopeças para que ele controle toda a sua cadeia de suprimentos. Uma grande desvantagem da integração vertical é o risco extremo. Se as vendas de carros caírem, a demanda por peças de automóveis também irá cair.
Finalmente, temos diversificação horizontal. Sua empresa envolve diversificação horizontal, expandindo para um novo negócio no mesmo estágio de produção que seu principal negócio. O novo negócio pode estar relacionado ou não. Por exemplo, se você é um revendedor de eletrônicos, você pode comprar uma loja de varejo especializada em roupas ou uma mercearia. Embora o novo negócio não esteja relacionado ao negócio original, ainda está no estágio de varejo.
Resumo da lição.
Uma empresa se diversifica expandindo para um novo produto ou mercado. As empresas podem buscar a diversificação como meio de crescimento ou como meio de gerenciar o risco. As empresas podem se diversificar por concentração, conglomeração, integração vertical ou integração horizontal.
Resultados de Aprendizagem.
Quando você terminar esta lição sobre diversificação de negócios, você pode estar preparado para:
Expresso conhecimento da diversificação, incluindo o objetivo. Compreender por que uma empresa pode escolher diversificar. Discuta as quatro maneiras pelas quais as empresas podem se diversificar.
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Estratégia de Diversificação - Apresentação do PowerPoint PPT.
Estratégia de Diversificação. ESBOÇO. Introdução: As questões básicas A tendência ao longo do tempo Motivos para a diversificação - Crescimento e disseminação de riscos - Diversificação e valor para os acionistas: os três testes essenciais da Porter. Vantagem competitiva da diversificação.
Pesquisas relacionadas a Diversification Strategy.
Slideshow de PowerPoint sobre "Estratégia de Diversificação" - jana.
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Introdução: os problemas básicos.
Motivos para a diversificação.
- Crescimento e disseminação do risco.
- Diversificação e valor para os acionistas: três testes essenciais da Porter.
Vantagem competitiva da diversificação.
Diversificação e desempenho: evidência empírica.
Relacionamento na diversificação.
Defina a estratégia corporativa, descreva algumas das razões pelas quais as empresas diversificam, identificam e descrevem diferentes tipos de diversificação corporativa e avaliam as vantagens e desvantagens associadas a cada uma.
Identificar fontes de sinergia em empresas diversificadas, ao mesmo tempo que descreve por que as sinergias são tão difíceis de alcançar.
Explore a relação complexa entre diversificação e desempenho firme.
Em particular, explore a influência dos gerentes e do pensamento gerencial na relação entre diversificação e desempenho.
Definição de Estratégia Corporativa.
Responda a pergunta: "Qual é a escala e o escopo adequados da empresa?"
Influencia quanto grande e como as empresas serão diversificadas.
Estratégias corporativas bem-sucedidas não são apenas o produto de uma definição bem-sucedida.
Também o resultado de capacidades ou competências organizacionais que permitem às empresas explorar economias / sinergias potenciais que grande porte ou diversidade podem oferecer.
Para utilizar mais recursos e recursos existentes.
Para escapar de ambientes industriais indesejáveis ou pouco atraentes.
Para fazer uso dos fluxos de caixa excedentes.
Diversificação horizontal ou relacionada.
Estratégia de adicionar linhas de produto / serviço relacionadas ou similares ao negócio principal existente, seja através da aquisição de concorrentes ou através do desenvolvimento interno de novos produtos / serviços.
Diversificação horizontal ou relacionada.
Oportunidades para alcançar economias de escala e escopo.
Oportunidades para ampliar ofertas de produtos ou expandir para novas áreas geográficas.
Desvantagens da diversificação relacionada.
Complexidade e dificuldade de coordenar negócios diferentes, mas relacionados.
Conglomerado ou diversificação não relacionada.
As empresas perseguem esta estratégia por vários motivos:
Continue a crescer depois que um negócio principal amadureceu ou tenha começado a declinar.
Reduzir as flutuações cíclicas nas receitas de vendas e fluxos de caixa.
Gerentes muitas vezes faltam conhecimentos ou conhecimentos sobre os negócios de suas empresas.
As decisões de diversificação envolvem duas questões básicas:
A indústria deve ser inserida mais atrativa do que o negócio existente da empresa?
A empresa pode estabelecer uma vantagem competitiva dentro da indústria para ser inserida? (ou seja, quais são as sinergias entre o core business eo novo negócio?)
O objetivo da diversificação deve ser criar valor ou riqueza em excesso do que as empresas gostariam sem diversificação.
Sinergia: o valor da empresa combinada após a aquisição deve ser maior que o valor das duas empresas antes da aquisição.
Explorando economias de escala.
Os custos unitários diminuem com o aumento da produção.
Explorando economias de escopo.
Usando o mesmo recurso para fazer coisas diferentes.
Muitos ativos em empresas adquiridas são subvalorizados - os gerentes procuram explorar essas oportunidades e melhorar suas operações e agregar valor aos seus negócios.
A sinergia na diversificação deriva de dois principais tipos de relacionamentos:
Relacionamento operacional - sinergias do compartilhamento de recursos em empresas (instalações comuns de distribuição, marcas, R e D conjuntos)
Relacionamento Estratégico - sinergias no nível corporativo derivadas da capacidade de aplicar capacidades de gerenciamento comuns a diferentes empresas.
Problema de relação operacional: - os benefícios em termos de economia de alcance podem ser atenuados pelos custos administrativos envolvidos em sua exploração.
Pobre compreensão de como as atividades de diversificação "caberão" ou serão coordenadas com as empresas existentes.
O processo de aquisição está repleto de riscos.
Os gerentes podem deixar de realizar uma análise estratégica adequada do candidato de aquisição.
Muitas vezes, tentará concluir o negócio rapidamente antes que outros potenciais compradores comecem uma guerra de licitação.
Os gerentes freqüentemente se concentrarão nas características atraentes de um candidato, ao mesmo tempo em que dão menos atenção às características negativas.
Mesmo depois de fazer uma aquisição, os gerentes ainda devem integrar o novo negócio no portfólio existente de empresas da empresa.
Diferenças nas culturas organizacionais.
O novo negócio deve ser uma operação autônoma ou deve ser incorporado a uma das empresas existentes?
Problemas associados ao desenvolvimento interno de novos negócios.
A maioria dos problemas devido ao tempo considerável e ao investimento necessário para lançar novos negócios.
Em média, a maioria das novas linhas de produtos requer 10 anos antes de gerar fluxos de caixa positivos e lucro líquido.
70,2 63,5 53,7 53,9 39,9 37,0.
29,8 36,5 46,3 46,1 60,1 63,0.
Porcentagem de empresas especializadas (negócio único, verticalmente integrado e dominante)
Porcentagem de empresas diversificadas (negócios relacionados e negócios não relacionados)
MAS desde o final da década de 1970, a diversificação diminuiu.
1949 1954 1959 1964 1969 1974.
Qual é a relação entre diversificação e desempenho da empresa?
Acadêmicos, consultores e comunidade financeira têm pouca visão de diversificação.
Alguns estudos sugerem que a diversificação além de um core business leva a um menor desempenho.
As tendências de diversificação têm sido impulsionadas pelas crenças e não pela evidência: - a diversificação dos anos 60 e 70 que se acredita ser lucrativa; A diversificação dos anos 80 e 90 é vista como uma destruição de valor.
Evidências empíricas inconclusivas - não há resultados consistentes sobre o impacto da diversificação sobre a rentabilidade, ou sobre a diversificação relacionada ou não relacionada.
Algumas evidências de que altos níveis de diversificação prejudicam a lucratividade.
em média, destrua share-
valor do titular para adquirentes.
retornos positivos dos acionistas.
retorno sobre o patrimônio líquido (%)
índice de diversidade do produto.
A exposição resume os achados de estudo que procuraram determinar quanto vários fatores, incluindo a atratividade da indústria, a estratégia de negócios e a estratégia corporativa, contribuem para o desempenho.
Os resultados sugerem que a indústria e a estratégia de negócios em conjunto explicam mais de 99% da variação do desempenho da unidade de negócios.
A estratégia corporativa não tem efeito aparente sobre o desempenho!
Estudos adicionais concluem que a estratégia corporativa raramente contribui significativamente para o valor para os acionistas.
Um estudo recente é mostrado na exposição abaixo:
A categorização das empresas nos 4 grupos de diversificação e desempenho é notavelmente equilibrada.
As empresas de alto desempenho são tão propensas a serem mais diversificadas, pois devem ser menos diversificadas.
As empresas de baixo desempenho são tão propensas a serem menos diversificadas, pois devem ser mais diversificadas.
Embora a diversificação tenha sido desastrosa para muitas empresas, as empresas diversificadas também podem ser bem-sucedidas.
Os estudos não encontraram diferenças óbvias entre empresas diversificadas de alto e baixo desempenho ao longo de várias dimensões estratégicas importantes.
CRESCIMENTO - O desejo de escapar das indústrias estagnadas ou declinantes tem sido um dos motivos mais poderosos para a diversificação (tabaco, petróleo, defesa).
- Mas, o crescimento satisfaz a gestão e não os objetivos do acionista.
- Estratégias de crescimento (especialmente por aquisição), tendem a.
destrua o valor para o acionista.
RISCO - A diversificação reduz a variação dos fluxos de lucro.
SPREADING - Mas, normalmente, não cria valor para os acionistas, uma vez que os acionistas podem manter carteiras diversificadas.
- O modelo de preços de ativos corporativos mostra que a diversificação diminui o risco não sistemático, não o risco sistemático.
LUCRO - Para diversificação para criar valor para o acionista, o ato.
de trazer negócios diferentes sob o proprietário comum -
O navio deve de alguma forma aumentar sua rentabilidade.
Se a diversificação for para criar valor para o acionista, deve atender a três testes:
1. O Teste de Atratividade: a diversificação deve ser direcionada para indústrias reais ou potencialmente atraentes.
2. O teste de custo de entrada: o custo de entrada não deve capitalizar todos os lucros futuros.
3. O teste Better-Off: quer a nova unidade deve ganhar vantagem competitiva de seu link com a corporação, ou vice-versa. (isto é, a sinergia deve estar presente)
Determinando o portfólio de negócios da empresa - diversificação, aquisição, desinvestimento.
Alocando recursos entre os diferentes negócios.
Estratégia de formulação para os diferentes negócios.
Controlando o desempenho do negócio.
Coordenando as empresas e criando coesão geral e direção para a empresa.
Restrições na descentralização. Poucas empresas diversificadas conseguem uma divisão clara da tomada de decisões entre os níveis corporativo e divisional. O diálogo e o conflito em curso existem entre gerentes corporativos e divisões sobre questões estratégicas e operacionais.
Padronização da gestão divisional. Apesar do potencial de divisões diferenciar estratégias, estruturas e estilos - os sistemas corporativos podem impor uniformidade.
Gerenciando inter-relações divisórias. O gerenciamento de relações entre divisões requer estruturas mais complexas, por exemplo, estruturas matriciais onde a estrutura funcional e / ou geográfica é imposta sobre uma estrutura de produto / mercado.
Estratégias de diversificação bem-sucedidas resultam da capacidade dos gerentes de desenvolver habilidades e competências na GESTÃO da diversificação.
Os gerentes devem desenvolver dois tipos importantes de modelos mentais:
Deve ter compreensões bem desenvolvidas da diversidade e da relação de suas empresas que definem suas empresas.
O entendimento de como os negócios da empresa estão relacionados é importante por 2 razões:
Eles irão influenciar a forma como os gerentes descrevem suas organizações para partes interessadas importantes.
Os entendimentos dos gerentes também descrevem ou sugerem como seus negócios estão relacionados um ao outro.
Como coordenar as atividades das empresas para conseguir sinergias.
Como alocar recursos para os vários negócios em uma empresa diversificada.
Se várias atividades funcionais, como engenharia, finanças e contabilidade, marketing e vendas, produção e pesquisa e desenvolvimento, devem ser centralizadas na sede corporativa ou descentralizadas e operadas pelos gerentes da SBU.
Como compensar e recompensar os gerentes das unidades de negócios para que suas metas e objetivos estejam melhor alinhados com os da organização.
Os gerentes aprendem de um teste e erro.
Eles avaliam o sucesso das decisões estratégicas passadas.
Essas crenças adquiridas tornam-se incorporadas nos procedimentos operacionais de rotina de uma organização.
Normalmente difícil para os rivais imitarem.
As empresas com equipes de gestão que tenham mais experiência na gestão da diversificação terão maior desempenho do que as empresas que não possuem essa experiência.
A evidência sugere que o desempenho do mercado de ações da empresa está diretamente relacionado à experiência de diversificação (veja a exibição no slide a seguir).
O tamanho sozinho não garante às empresas uma vantagem.
A coordenação necessária para explorar economias de escala e escopo não é sem custo.
O tamanho cria desafios e dificuldades adicionais, incluindo problemas de comunicação e coordenação.
O fator crítico na determinação do sucesso é o nível de experiência em gerenciamento na formulação e implementação da estratégia corporativa.
Mais difícil para empresas diversificadas.
Os gerentes de grandes empresas diversificadas possuem uma variedade de modelos mentais bem desenvolvidos que lhes fornecem entendimentos poderosos sobre como gerenciar suas empresas.
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